相較于國內(nèi)流媒體公司過山車似的起伏，美國奈飛公司卻穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)占據(jù)行業(yè)鰲頭20年之久，成就它的奧秘在哪里？

 

　　2019年夏天，紀(jì)錄片《美國工廠》的播放，受到廣泛討論。

　　這部由美國流媒體平臺奈飛公司（Netflix）制作的紀(jì)錄片，講述了一位農(nóng)民出身的中國企業(yè)家曹德旺，在美國試圖以自己的方式重整一家資本主義工廠而引起工會反對的故事。

　　無論是在美國還是在中國，這部片子都贏得了贊譽(yù)。

　　由奈飛公司制作的另一部讓大家記憶深刻的《紙牌屋》，此前亦在全球市場獲得贊許連連。

　　提起奈飛，很多中國人都感到陌生，但事實(shí)上，奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司。

　　從1997年成立到現(xiàn)在，20多年時(shí)間里，奈飛通過不斷超越和顛覆，成為行業(yè)領(lǐng)軍者。在資本市場中，其股價(jià)也節(jié)節(jié)攀升，與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱美股四劍客。

　　早在2009年，奈飛公司就成為硅谷公司競相效仿的榜樣，一份奈飛文化集的PPT，在硅谷被瘋傳閱讀，其下載數(shù)量超過1500萬次。如今，它亦成為很多中國初創(chuàng)公司創(chuàng)始人案頭的必備文書。

　　“不就是一家流媒體平臺，有這么牛嗎”，如果你認(rèn)為這個(gè)成果很容易的話，先看看中國同行們的表現(xiàn)。

　　2005年，中國網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)開始起步，數(shù)以百計(jì)的昔日大佬攜夢想和資本而來，卻相繼湮滅于歷史……

　　2010年，優(yōu)酷率先赴美上市，但5年后被阿里巴巴收購而退市。此外，酷6網(wǎng)也在被摘牌前主動從美國退市。樂視、暴風(fēng)影音等昔日巨頭早已經(jīng)面目全非。十多年來，行業(yè)一直在蹣跚前行，貼上了“重投入”“燒錢”“盈利困難戶”的標(biāo)簽。

　　中國流媒體行業(yè)市場格局直到近兩年才趨于穩(wěn)定，而代價(jià)是，市場逐漸變成BAT的延伸戰(zhàn)場，這也意味著，該領(lǐng)域只有超級大佬才能玩得轉(zhuǎn)。

　　相形之下，奈飛公司無資源、無縱深，卻能坐上王位，十多年屹立不倒。

　　它是如何做到的？

 

一氣之下的創(chuàng)業(yè)

　　誰都難以料到，奈飛公司現(xiàn)今獲得的成就是由一個(gè)差評而引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)……

　　1997年，很多美國人想看DVD只能去一家叫百事達(dá)（Blockbuster）的公司租碟，該公司已在美國租碟業(yè)稱霸多年。

　　當(dāng)時(shí)，百事達(dá)每部電影的收費(fèi)是5美元，3天內(nèi)歸還，如果超過期限需要交納逾期費(fèi)用。有一次，里德·哈斯廷斯在那里租了盤碟，由于超期歸還，被要求支付40美元逾期費(fèi)，對這次體驗(yàn)，他打了10個(gè)差評。

　　又氣又無奈的里德只能跑去健身房撒氣。練著練著，他發(fā)現(xiàn)健身房的經(jīng)營模式很有趣：交了會員費(fèi)，想什么時(shí)候去就什么時(shí)候去，想怎么玩就怎么玩。

　　恰巧里德是一個(gè)軟件工程師，有技術(shù)有想法，這事情大概就能成一半了。就這樣，里德創(chuàng)辦起了自己的租碟公司，他想要跟坑他錢的百事達(dá)對抗一番。13年后，奈飛真的把百事達(dá)干到了破產(chǎn)保護(hù)。

　　里德采用的就是健身房那一套：會員制。

　　此階段的奈飛公司只是在百事達(dá)模式上采取了一系列的進(jìn)化。

　　百事達(dá)模式很單純：你來我店，我租你碟，到期還碟，不還扣錢。早期的百事達(dá)做得比競爭對手更到位的地方，是使用數(shù)據(jù)分析周圍居住群眾的人口特征，并以此來決定藏碟的種類。

　　百事達(dá)通過特許經(jīng)營和領(lǐng)先一步的數(shù)據(jù)分析擠倒了一大批競爭對手。在2004年的峰值期，百事達(dá)一共擁有9000多家店面與接近6萬的雇員。

　　在創(chuàng)辦之初，奈飛公司頗有螞蟻撼大樹之既視感。

　　但奈飛不管不顧，它只對百事達(dá)模式進(jìn)行了兩個(gè)改變 ：輕資產(chǎn)化，無店面，網(wǎng)上運(yùn)營；郵碟到戶。即用戶在網(wǎng)上訂碟，奈飛用隔夜快遞郵寄給客戶，客戶看完郵寄回。相較于百事達(dá)，如此操作的直接比較優(yōu)勢是可以不出門、貨架上的選擇琳瑯滿目。

　　此時(shí)，里德一個(gè)勁兒地琢磨：怎樣才能讓用戶體驗(yàn)比從百事達(dá)租碟更好？為此，奈飛也是摸石頭過河逐步探索新的模式，一開始的收費(fèi)是每張碟0.5美元，相比于百事達(dá)平均每張5美元優(yōu)勢已經(jīng)非常明顯。

　　1999年年底，奈飛推出了無到期日、無逾期費(fèi)、無郵費(fèi)的三無會員制，一個(gè)月會費(fèi)19.95美元，每次最多租四張碟。取消逾期費(fèi)無疑是百事達(dá)的巨大殺手锏，因?yàn)榇藭r(shí)百事達(dá)的客戶對此項(xiàng)費(fèi)用苦不堪言，于是紛紛倒戈。

　　當(dāng)時(shí)逾期費(fèi)占了百事達(dá)總營收的16%，作為上市公司，因?yàn)橐蚬蓶|交代，百事達(dá)不敢也不愿意輕易放棄這塊奶酪。

　　百事達(dá)也嘗試自建了線上租碟平臺Total Access，但最后都無法阻止奈飛的崛起。

　　雖然奈飛沒有逾期費(fèi)，但不歸還影碟就無法繼續(xù)租片，這樣就大大地提高了碟片的周期效率。新穎的經(jīng)營模式讓奈飛積累了第一批用戶。隨后，工程師出身的里德，決定建立自己的數(shù)據(jù)庫，為用戶提供定制化的服務(wù)。百事達(dá)黑了那么多年逾期費(fèi)，積起來的民怨終于爆發(fā)了：于是用戶漸漸轉(zhuǎn)移陣地，投入到奈飛的懷抱，百事達(dá)最后只能申請破產(chǎn)保護(hù)。

　　2002年的美國資本市場，接受了這頭尚未實(shí)現(xiàn)盈利的“初生牛犢”，使得更受客戶歡迎的奈飛迅速做大，融資8250萬元，獲得了60萬用戶。上市之后，奈飛業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)。僅用了一年的時(shí)間其營收就增長一倍，用戶數(shù)量增至百萬，并實(shí)現(xiàn)了盈利。

　　時(shí)間進(jìn)入2011年，在擁有更多影視版權(quán)儲備，和更加成熟的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施之后，奈飛開始全面進(jìn)軍流媒體業(yè)務(wù)。

 

如林強(qiáng)手中的突圍

　　最早從2006年開始，奈飛就已經(jīng)涉足流媒體業(yè)務(wù)，但當(dāng)時(shí)還不是很快的網(wǎng)絡(luò)傳輸速度，制約了這種新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　其實(shí)這并非是一個(gè)多么新鮮的商業(yè)模式，在奈飛進(jìn)入到這個(gè)領(lǐng)域之前，迪士尼、21世紀(jì)?？怂购涂悼ㄋ固氐葞讉€(gè)傳媒巨頭，就聯(lián)合推出了Hulu網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容平臺。后期也有包括亞馬遜、HBO等一系列競爭力強(qiáng)大的對手。

　　甚至在大洋彼岸的中國，賈躍亭最早涉足在線影視內(nèi)容業(yè)務(wù)，也是從籌劃手機(jī)播放視頻開始的，并且一度希望通過收購智能電視品牌Vizio進(jìn)入到美國市場。

　　在這個(gè)競爭異常激烈的市場中，奈飛不僅沒有占得市場的先機(jī)，也不是最具資金實(shí)力的金主。對于奈飛來說，最重要的“資產(chǎn)”，就是其CEO里德的遠(yuǎn)見卓識。這位從一開始就在對抗巨頭的創(chuàng)始人，總是能把正確的決策，做在最關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上。

　　作為科班出身的程序員，哈斯廷斯通過對用戶在網(wǎng)站上的瀏覽情況做大數(shù)據(jù)分析，為用戶推薦更好的影視作品，提升用戶體驗(yàn)；

　　隨后，當(dāng)行業(yè)中的競爭者越來越多，哈斯廷斯果斷開始了網(wǎng)絡(luò)自制劇的開發(fā)。利用多年來積累的用戶影視作品偏好數(shù)據(jù)，奈飛接連推出了《女子監(jiān)獄》《紙牌屋》等優(yōu)秀的作品。

　　哈斯廷斯曾經(jīng)在接受采訪時(shí)表示，奈飛在未來將會把好萊塢和HBO作為自己的競爭對手。早前，奈飛只是一心想要擴(kuò)張自己的用戶量，但是現(xiàn)在則要用自己的產(chǎn)品吸引更多用戶，以此來邁上一個(gè)更高的臺階。

　　2006年，YouTube 的橫空出世讓奈飛大受啟發(fā)，嘗試著向流服務(wù)平臺方向發(fā)展。

　　此時(shí)，奈飛決定：用戶可以選擇每個(gè)月花 8 美元享受租碟和流媒體其中的一項(xiàng)服務(wù)。兩個(gè)服務(wù)都想要需要雙倍價(jià)錢。這樣使得奈飛流失的用戶比預(yù)計(jì)多 100 萬，公司股價(jià)跌幅超50% 。

　　不過，這次提價(jià)危機(jī)卻成為奈飛轉(zhuǎn)型流服務(wù)平臺的重要一步。經(jīng)過這次價(jià)格調(diào)整，DVD 的租賃用戶大大減少，而在線訂閱的用戶逐漸增多。大多數(shù)用戶看片已經(jīng)不再依賴于實(shí)體光盤，更多地傾向于快捷方便的即時(shí)流服務(wù)。

　　缺乏獨(dú)特的內(nèi)容曾經(jīng)是奈飛的缺陷。最初的幾年，僅僅支付給迪士尼的授權(quán)費(fèi)，每年就高達(dá) 3 億美元。

自制劇引領(lǐng)的逆襲

　　奈飛一直在尋求自制劇集的機(jī)會。美國獨(dú)立電影工作室 Media Rights Capital 創(chuàng)始人之一莫德賽·維克奇克在工作室的實(shí)習(xí)生推薦下買下了《紙牌屋》的版權(quán)，改編完成后開始尋找制作公司出售劇本。Netflix 的節(jié)目內(nèi)容首席主管泰德·薩蘭德斯（Ted Sarandos）一直是舊版《紙牌屋》的忠實(shí)觀眾，而通過分析奈飛用戶的收看習(xí)慣，總結(jié)出統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)后得出結(jié)論：觀眾非常喜歡大衛(wèi)·芬奇的作品；凱文·史派西也非常受歡迎；老版英劇《紙牌屋》一直是點(diǎn)播熱門。

　　最后，奈飛不惜砸錢打敗其他競爭對手，獲得劇本。2013 年，Netflix 播出全新的《紙牌屋》。此次，奈飛大膽地采用一種全新的播放模式，即一口氣放出所有劇集。對于喜歡追劇的人來說，這比一周一更的方式好太多了。

　　果不其然，新版的《紙牌屋》大受歡迎，多次獲得艾美獎(jiǎng)提名。高質(zhì)量的自制劇讓奈飛又成功逆襲了一次。

　　2005年流媒體之前，奈飛訂閱人數(shù)為420萬，10年后的2016年，奈飛訂閱人數(shù)早就超過了1億人，自我顛覆的奈飛，使得其用戶規(guī)模擴(kuò)大了20多倍。

　　在自制劇獲得良好的口碑之后，奈飛開始了另一項(xiàng)非常重要的工作：降低其他平臺所共有內(nèi)容的比例，進(jìn)一步提升獨(dú)有內(nèi)容在平臺中所占的比例。

　　相比于大量、無限制地囤積沒有區(qū)分度的影視版權(quán)，奈飛逐漸發(fā)現(xiàn)獨(dú)特、好看、符合自身用戶品味的內(nèi)容，更能夠吸引用戶付費(fèi)觀看，并保持比較高的黏性。為此，哈斯廷斯進(jìn)一步提升自制內(nèi)容在平臺上的比例，為此不惜大量借貸，不斷提高公司的資產(chǎn)負(fù)債率。

　　但這絲毫不影響資本市場對它的青睞。作為流媒體行業(yè)的巨頭，奈飛曾被外界譽(yù)為一家現(xiàn)象級的公司，它靠股價(jià)漲幅掀起一輪“奈飛現(xiàn)象”。在2009-2018年的10年間，奈飛曾創(chuàng)造6168.47％的漲幅，這也是美股中漲幅最高的，在FAANG中相當(dāng)于亞馬遜的2.2倍、蘋果的4.5倍。2018年6月21日，奈飛股價(jià)達(dá)到423.2美元/股、市值達(dá)到1840億美元，這也讓它超越迪士尼成為全球最大媒體公司。

　　誰也沒有想到，從一個(gè)最傳統(tǒng)的DVD租賃業(yè)務(wù)開始，奈飛竟然能夠切走迪士尼、HBO、康斯卡特等傳媒大佬如此之大的一塊蛋糕?？?網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO、混沌大學(xué)創(chuàng)辦人李善友認(rèn)為，奈飛成長的每一步都沒有驚人之舉，但卻實(shí)現(xiàn)了顛覆式的增長，奧秘就在于每一次都在第一增長曲線到達(dá)頂峰之前，及時(shí)開啟第二增長曲線，進(jìn)而切換賽道，實(shí)現(xiàn)跨越式轉(zhuǎn)型，這其中包括2007年開啟流媒體業(yè)務(wù)、2013年開啟原創(chuàng)內(nèi)容制作業(yè)務(wù)。

　　奈飛的商業(yè)模式說到底很簡單：便宜、沒有廣告、好用。但做到這一點(diǎn)談何容易，尤其是昔日巨頭還在頑固據(jù)守高額利潤的時(shí)候，很容易扛不住誘惑先去賺一把。20年的商海搏擊中，奈飛的商業(yè)戰(zhàn)略目光長遠(yuǎn)且十分堅(jiān)定。

 

全面的科技依賴

　　奈飛看起來是娛樂業(yè)，但在業(yè)內(nèi)做老大，靠的還是背后實(shí)實(shí)在在的科技。從一開始單挑百事達(dá)，奈飛骨子里流淌的就是信息技術(shù)的血液。時(shí)至今日更是如此，公司官網(wǎng)專門開設(shè)奈飛科技博客討論各種尖端技術(shù)問題。

　　奈飛的技術(shù)主要用于解決兩個(gè)問題：如何提升用戶觀看體驗(yàn)以及如何在內(nèi)容上投用戶所好。

　　關(guān)于第一個(gè)問題，在高峰時(shí)段，奈飛占據(jù)北美全互聯(lián)網(wǎng)三分之一的帶寬，吞吐量頗為驚人。不管用戶的帶寬如何，最基本的體驗(yàn)需求就是高清和流暢。這就需要流媒體帶寬節(jié)省的技術(shù)。奈飛的算法小組花了4年時(shí)間來搞定這一切，不再一刀切，而是根據(jù)每一個(gè)資源的特征來量體裁衣，精細(xì)化處理，每一部片子都會得到不同的算法。這項(xiàng)技術(shù)可以為用戶節(jié)省20%帶寬，并同時(shí)提高畫面質(zhì)量。

　　在行業(yè)分析師眼里，奈飛更像是一家玩大數(shù)據(jù)的公司。比如用大數(shù)據(jù)分析定制《紙牌屋》獲得空前成功。但亞馬遜也依靠大數(shù)據(jù)制作了一部叫《阿爾法屋》的劇集，但很顯然這部“大數(shù)劇”并沒有火，所以奈飛在大數(shù)據(jù)分析上面的優(yōu)勢還有待商榷。倒是砸頂星、名導(dǎo)、頂級制作團(tuán)隊(duì)和PR宣傳，這正是拍《紙牌屋》時(shí)奈飛的所作所為。

　　不可否認(rèn)，這些為奈飛的未來能否繼續(xù)保持領(lǐng)先埋下了伏筆。

　　作為流媒體領(lǐng)域的巨頭，奈飛一直以來是這個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿。但自2019年起，風(fēng)向發(fā)生了一些變化。2019年，奈飛的股價(jià)進(jìn)行了深幅度的調(diào)整。在美股研究社看來，奈飛股價(jià)的調(diào)整，主要是因?yàn)樗鎸Φ母偁帉κ謱?shí)力都很強(qiáng)勁，這將大大地威脅奈飛在流媒體領(lǐng)域的地位。

　　奈飛首創(chuàng)的優(yōu)質(zhì)原創(chuàng)影視+視頻會員創(chuàng)收的商業(yè)模式讓它在這個(gè)行業(yè)樹立了很高的業(yè)務(wù)護(hù)城河，也成就了如今的奈飛。但奈飛的這一模式，并非不可復(fù)制，越來越多的科技巨頭入局已經(jīng)直接威脅到奈飛未來的發(fā)展。

強(qiáng)大的護(hù)城河在哪里

　　2019年下半年，科技巨頭在流媒體行業(yè)的動作也在加速，這些入局者為了搶占訂閱用戶，已經(jīng)在定價(jià)方面采取更優(yōu)惠的舉措從奈飛手中搶奪用戶。

　　據(jù)悉蘋果宣布其最初的原創(chuàng)訂閱服務(wù)每月收費(fèi)4.99美元，而迪士尼將提供高清流媒體服務(wù)，作為其新迪士尼+頻道6.99美元標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃的一部分。對比這兩個(gè)巨頭的訂閱服務(wù)費(fèi)來看，奈飛的價(jià)格還是要貴一些。經(jīng)過2019年1月份的漲價(jià)，奈飛收費(fèi)最低的基本套餐將從每月8美元漲至9美元，收費(fèi)最高的套餐將從每月14美元漲至16美元。奈飛最受歡迎的套餐月收費(fèi)從11美元漲至13美元。

　　訂閱費(fèi)用的差距還是能夠左右一些用戶的選擇，奈飛2019年1月份漲價(jià)的時(shí)候，就引來很多用戶的吐槽。除了采取“低價(jià)”措施，為了吸引更多用戶，蘋果、迪士尼都有投入巨資在內(nèi)容制作方面，尤其是對于迪士尼而言它的內(nèi)容資源格外豐富，眾多的IP劇集在全球都擁有超多人氣，因此，在內(nèi)容的較量上，這些巨頭都不容小覷。

　　對于奈飛來說，如今在內(nèi)容上只能靠平臺自力更生，但短期內(nèi)要想一直出爆款作品還是不太現(xiàn)實(shí)，尤其是在內(nèi)容上的競爭越來越激烈的前提下，奈飛靠自制作品圈粉固粉還是面臨很大的壓力。

　　隨著蘋果、迪士尼、谷歌等巨頭2019年下半年在流媒體上的動作越發(fā)頻繁，可以預(yù)見的是，流媒體行業(yè)將會掀起一輪巨頭圍剿奈飛的場面。各科技巨頭為了搶奪市場份額，都準(zhǔn)備了武器跟彈藥，很有可能在海內(nèi)外市場對于訂閱用戶的爭奪也是越發(fā)激烈，價(jià)格戰(zhàn)、資源捆綁，甚至是營銷大戰(zhàn)都很有可能接著上演，這樣的局面對于奈飛來說是不利的。

　　對于奈飛來說，未來如何進(jìn)一步發(fā)揮平臺的優(yōu)勢，帶給用戶更多優(yōu)質(zhì)好看的內(nèi)容仍然很關(guān)鍵。像奈飛出品的《王冠》的制作成本雖說高達(dá)1億英鎊（1.25億美元），但播出后贏得了一致好評，并幫助奈飛擴(kuò)大了視頻會員基礎(chǔ)，該公司視頻會員人數(shù)已上升至1.52億，并使其領(lǐng)先于競爭對手。因此，在未來奈飛還是要進(jìn)一步提高平臺業(yè)務(wù)護(hù)城河，在留住現(xiàn)有用戶的基礎(chǔ)上擴(kuò)大新的訂閱用戶數(shù)的增長。

　　隨著全球流媒體行業(yè)可能進(jìn)入一超多強(qiáng)局面，未來內(nèi)容版權(quán)將會變得更加昂貴，或者在幾年時(shí)間內(nèi)可能會影響奈飛的定價(jià)權(quán)，盡管挑戰(zhàn)不小，但巨頭們要想徹底動搖奈飛的地位短期內(nèi)還是不太現(xiàn)實(shí)。在美股研究社看來，全球流媒體行業(yè)競爭加劇，奈飛后續(xù)營收跟訂閱用戶增長壓力不小，但它仍然需要提高平臺的整體實(shí)力來抗衡競爭對手，這也是它能夠一直守住自己第一位置的重要武器。

　　從用戶付費(fèi)的角度看，這一定是一個(gè)贏家通吃的市場。頭部公司的規(guī)模效應(yīng)會越來越明顯。不斷提供好的內(nèi)容，才能建立用戶黏性，并且從持續(xù)用戶提供的現(xiàn)金流來轉(zhuǎn)換成更多好內(nèi)容，建立自己的護(hù)城河。

　　對于一家偉大的公司來說，必須是不斷迭代自己，抓住時(shí)代的浪潮。很少有公司在初創(chuàng)期就知道自己會變成什么樣。然而偉大的公司不會停止腳步，不會安于現(xiàn)狀，而是不斷積累自己的護(hù)城河。

　　最終，最強(qiáng)大的護(hù)城河來自持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)家精神。